随着智能化建设的加速推进，煤矿井下技术工人短缺、年龄结构老化等结构性缺员问题日益凸显。
“安全是最大的民生，人才是最宝贵的资源。我们立足安全、高效、可持续，在提升装备水平、优化生产系统的同时，充分挖掘内因潜能，变革人力资源管理，强力推进劳动组织优化、提升队伍技能，做强可持续发展的人力支撑。”枣矿集团*委书记、董事长杨尊献说。作为全国煤矿智能化开采的先行者，枣矿集团目前已实现了由原来7对矿井的一线人力资源支撑本部和外部17对矿井的生产需求，且仍在源源不断地向外输出。
打造良性循环圈
破解结构性缺员难题
地面及辅助单位的青工主动申请到井下一线工作，技能过硬的员工积极投身外部开发，护卫队员也自告奋勇换上工装到机械制造厂踏踏实实地学起了技术……枣矿集团的这些“跳槽”现象，就是劳动组织优化带来的可喜变化。
面对矿井自然减员和外部开发人员输出的增加，枣矿集团通盘谋略，出台激励*策、开辟绿色通道，鼓励地面及辅助单位年富力强的职工走向一线，有针对性地调整年龄较大的采掘一线人员岗位，将合适的人放在合适的地方，下活人力资源一盘棋。通过合理置换、共用共享，最大限度发挥人力资源管理效能，实现了人员的良性流动。
“目前由技术大拿张*委带出的刚毕业三年的三个大学生青工，扛起了高技能传承辐射的重担。我们打算让他们3人再带出更多的高技能人才，形成人才培养的良性循环。”该集团所属单位高庄煤业公司采煤副总工程师侯晓松说。
为解决技术承接断层的问题，他们通过众创联盟等平台，组织各专业技术大拿，对有一定理论基础、善于钻研的年轻人进行集中传帮带，加快打造高技能人才队伍，让矿井涌现出更多的“张*委”。
枣矿集团建立“”培训管理体系，打通智能装备工程师职业培养、“三层七级”技能人才评聘通道，在矿区培育遴选10个以上具有辐射引领作用的专业化实训基地，并汇聚知名院士、行业专家成立智能研究院开展技术攻关、智能人才团队培养，加快打造技术型、复合型、实战型人才队伍。
枣矿集团还组建集团层面工程安撤等6大专业化队伍、矿井层面物料运输等40余个服务型队伍，专业化队伍市场化运作，着力破解部分矿井结构性缺员短板。
“科学的用工和灵活的培训模式，加快了技术传承，保证了采掘一线人力资源和技术的接续。我们依托这种模式，致力打造一个人员合理配置、队伍精干高效、技能不断提升、适应智能化开采的良性循环圈。”枣矿集团*委副书记、董事、总经理张延伟说。
推行AB班模式
为走出去打造预备队
“打造总部经济隆起带，建设外部开发新基地”，是枣矿集团站在可持续发展高度的战略考量。
如何适应新形势和企业发展的需求？
枣矿集团对采掘专业实行AB班配置、轮岗轮训，就是为了“有战有备、战备充足”，始终保持精干高效的采掘力量，在满足本部矿井智能开采的同时，积蓄走出去、可持续的有生力量。
该集团田陈煤矿对此进行了有益的探索和实践。随着“一提双优”的推进和向外部开发输出采掘力量，加之自然减员，该矿目前职工人数已由年的余人减到不足人。
“尽管人员大幅减少，但再去托管新的矿井，我们立即就能拉出成建制的团队去迎战，并且高质量地干好。因为这两年我们通过推行AB班模式，一直在提前储备成建制的外部开发队伍。”矿长刘小平说。
该矿按照枣矿集团部署，提前布局AB班人员和模式，成建制培养AB班实战型人才。他们在采掘专业大力开展一岗多能、操检合一培训，在通防、机电、洗选、电厂辅助单位推行一人多岗、区域性全能培训，并成立专家组对每名职工逐个验收，着力打造精干高效实战型职工队伍。
笔者了解到，目前本部矿井都在结合自身实际大力推行AB班管理模式，遵循“轮番作战、养精蓄锐”的原则实行AB班轮班轮训，加快培养“一岗多能”职工，让A班、B班都可以独当一面。同时采取薪酬分配激励、动态考核、末位淘汰的办法，始终保持A、B班精干高效的实战能力。
“我们把AB班管理模式逐渐拓展到各个专业，在前期对外托管矿井、洗煤厂的基础上，又拓展了后勤专业服务，让一批后勤人员也走出去创业创效。”高庄煤业公司经理马勇说。
AB班管理模式正逐渐从采掘一线拓展到洗煤、辅助、维修、后勤等专业。他们组建专业化队伍，采取外出托管矿井、外出承包、跨矿承揽工程、内部跨专业承揽业务的方式，“走出去”创业创效，矿井的管理、技术、人才优势正转化为效益优势。
把采掘人员降下去
把安全、效益、幸福指数提上来
“我们下定决心、克服困难、坚定不移推行‘采掘定员标准+取消夜班生产+周末集休+单班入井限员（）人’的新型劳动组织模式，初衷就是为了减少现场作业人员、作业时间，保证安全，提升职工幸福指数，推进企业安全高效可持续发展。”杨尊献说。
为保障新型劳动组织模式真正落地，高庄煤业公司借鉴部队专业化兵种设置模式，在全省率先建成以“原煤生产、智能装备维保、物料运输、智能洗选”4支专业化队伍为核心的全煤流专业化运行体系，减少了现场作业人员、降低了生产成本、提高了生产效率。蒋庄煤矿大力实施掘进专业劳动组织优化调整，8人专业化班组创出岩巷单班月进.7米新纪录，取得了减员提效“双突破”。
“新型劳动组织模式的推进在倒逼各单位想办法、挖内潜，大家也切身感受到了这种模式带来的好处和变化。”枣矿集团生产处处长张道福说。目前，该集团专业化队伍建设加速裂变，实现了一矿到多矿、掘进到采煤、采掘到辅助的延伸。
“我们参照‘高铁售票’模式严控入井人员，想下井得有票，每天多少人入井都是提前核算好的，有时候真是一票难求。”枣矿集团人力资源部部长孙伟说。这就促使各矿井提前按照井下限员和“”定员标准，根据各专业的工作量优化配置入井人员。优化下来的人员可以轮流学习技术、休假，还能承揽其他工作任务创收。
枣矿集团坚持定编限员与素能提升并重、系统优化与管控提效并举，通过推行定员标准、AB岗轮岗轮训、专业化队伍建设、区域化管理、物料统一配送、取消夜班、周末集休等系列举措，让单班限员大型矿井不超过人、中小型矿井不超过人，着力打造“少人则安、无人则安”的新格局。
“新型劳动组织模式的实施是一个系统工程，其基础在于装备升级和生产系统的持续优化，它的全面落地需要强化系统设计、专业协同和配套措施优化。”张延伟说。枣矿集团着力推进“一提双优”向智能化、系统化、多元化、内涵式延伸发展，保证了23个采煤工作面常态化智能开采，打造了覆盖井上下、衔接全煤流的智能工艺管理系统，让人力资源和生产效能真正释放出来。
作者：王娟
编辑：张悦投稿邮箱：sdnywx
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