作者
记者尹靖通讯员丁协磊
来源
国资潇湘融媒
双向选择、竞聘上岗、绩效考核、定向委培、经济责任制……你以为我在进行人力资源师考试的学习？当然不是，这些都是湖南辰州矿业有限责任公司（以下简称“辰州矿业”）三项制度改革的措施。
这家位于大山深处、与共和国同龄的国企自开展三项制度改革以来，逐步建立了现代企业制度，转换了经营机制，成功挂牌上市；人员、机构精简高效，劳动效率不断上升；产能规模逐步扩大，发展成为一个集地勘、采矿、选矿、冶炼、精炼、矿山工程设计、机电修造、物流运输、国际贸易于一体的大型矿业公司。二十年来，该公司经济效益逐步提升，累计实现利润总额33.76亿元，税费32.42亿元，实现了“十三五”高质量发展。
辰州矿业究竟是如何通过三项制度改革一步步实现干部能上能下、员工能进能出、工资能升能降的呢？日前，记者采访了辰州矿业人力资源部职工赵世忠，这位20世纪90年代加入公司的老员工，亲历了公司三项制度改革，见证了改革带来的巨变，也向我们揭示了三项制度改革的辰州矿业模式。
打破“终身制”，干部能上能下
作为一家老国企，辰州矿业在上个世纪存在着内部机构冗杂、员工队伍庞大等历史问题，除弊革新迫在眉睫，深化三项制度改革恰逢其会。
赵世忠介绍，进入21世纪，辰州矿业改制后大力推进机构改革和管理人员精简工作，采取双向选择、竞聘上岗，中层干部精简约1/3，分流机关管理人员30%，建立了激励、约束和淘汰机制。
年，该公司将改制前的《岗位责任制》修订为《岗位说明书》，进一步明确各岗位的权责和细化绩效考核标准；
年，该公司推进“大部室”改革，整合职能部门；
年，该公司部室中心由22个精简到15个，精简岗位36个；
年，该公司推进“瘦身、减债、健体”，压减管理层级、清理僵尸企业，新疆辰州等5家企业完成工商注销。
通过这一系列改革，辰州矿业实现了“瘦身强体”的目标，部室、岗位数量减少了，职能定位却更强、更清晰了。
“在此基础上，我们主动借鉴民营企业用人经验，实行‘赛马’和‘相马’相结合的选拔办法，完善管理人员聘任制。”赵世忠告诉记者，专业技术人员职务聘任设定职等职级职数，管理人员建立“一般管理岗位员工原则上从优秀的操作岗位员工选拔，主管从优秀的管理岗位员工选拔”的准入制度。
同时，辰州矿业还坚持*管干部，规范各级组织在选拔、培养、任用和管理干部的程序，设立中管助理岗位，加大对区段级干部选拔和培养，建立阶梯式干部培养通道；推行公开竞聘机制，先后对团委书记等重要岗位推行公开竞聘上岗。
干部员工的选拔固然重要，员工培养更是不可忽视的关键一步。
在辰州矿业，员工培养以组织培养和个人成长相结合的方式展开，比如实行管理岗位的以老带新，稳步过渡；在操作岗位上加大培训，内培为主，外培为辅；将专业技术人员安排到区段挂职锻炼，到一线学习；设置中层助理岗位，进行学习培养……通过这一系列的培养，涌现了戴辉、张建*等一批优秀人才。
当然，在干部员工不断成长的过程中，除了培养，相应的考核也是必要的。基于此，辰州矿业建立了全方位的、公正透明的考核体系。
年，该公司开始推行对中管正职月度考核；
年，该公司实行中管量化计分考核，考核内容与生产经营、安全环保、重点工作等指标挂钩，对未达要求的及时调整，能上能下常态化管理。
以辰州矿业冶炼厂为例，该厂明确班组考核连带责任制，推行班组成本考核排名，开展劳动竞赛、月度之星评比等一系列创先争优活动，不仅把成本节超和排名情况与员工收入挂钩，更将责任压实到每个班组长肩上，把保安全、提指标、控成本、促产量，落实到每个班组长手中，严格考核兑现，营造出“千斤担子众人挑，人人肩上有指标”的工作氛围。
“我们将考核落到实处，去年就有干部的业绩没有达标，对他实行了相应的处罚。”赵世忠表示，这样干部能上也能下，有压力才会有动力，公司的效率才能不断提升。
此外，辰州矿业还建立了专业技术人员、财务人员和采购人员的岗位轮换制度；加强干部的廉*教育，先后制定“禁*”“禁酒”“六不准、两不允许”规定，提出“八要八不要”的工作要求。
不用“铁饭碗”，人员能进能出辰州矿业始终把人才作为第一资源，把员工放在重要位置，在用工机制上不断打破“铁饭碗”，规范人员准入机制，实现了由大规模普招向定向招录转变。
年，该公司启动引进和招聘专业技术人才；
年，该公司按照“三定”原则定向招录核心操作人员，优化一线员工结构；
年，该公司制定“两个一律”工作要求控制子公司人员增长；
年，该公司积极探讨校企合作，定向委培，培养技能复合型人才。
“随着智能化、机械化的发展，未来我们也需要更多机械化采矿的人才，既要会操作，也要懂维修，这样就需要进一步推进校企合作，学生在技工学校学习电气、机械的理论知识，然后来我们公司进行采矿的实践，最后，我们对这些学生进行选拔招聘。”赵世忠说，公司对于高素质人才的需求越来多，门槛也越来越高。
除了更加规范的人员招录，值得一提的是，辰州矿业虽然地处偏远山区，在同行企业不得不减产、降薪、裁员找出路时，却没让一名员工下岗。
赵世忠骄傲地告诉记者，这都得益于公司劳动制度改革，提升了效益，确保了员工队伍的稳定。
年，该公司将劳动生产率指标纳入二级单位的考核；
年，该公司首次引入“大工种”概念，明确操作人员专业化管理的要求，对井下用工结构进行调整；
年，该公司设定减员增效目标，将单位负责人目标奖与减员增效挂钩，员工收入增长必须通过减员增效来实现；
年，该公司开展岗位融合工作，操作岗位推行“操检合一、操管合一”人才，着力提升员工综合技能；管理岗位推行“一专多能”人才，着力提升综合管理素质，工程技术岗位推行技术“复合型”人才，着力提升综合技术水平。
这样下来，辰州矿业在“十三五”期间通过自然减员（正常退休）、加大内培力度提升岗位技能等举措实现岗位整合个，减少用工人数人。
同时，该公司还不断规范用工日常管理，使得用工更加清晰、透明。
一方面是规范合同管理。年，该公司推行以上岗合同为基础的劳动合同管理，上岗合同一年一签规范员工岗位责任；年，该公司按照个人申请、单位业绩考核及民主评议、公司绩效面谈及综合评议工作流程，创新性开展劳动合同的续签工作；
另一方面是规范用工管理。年，该公司启动项目工程整体外包；年，该公司引进井下采掘承包队伍；年加强对劳务承包合作方社会保险参保、职业病防治、安全管理、工程结算和生产进度情况监管；年，该公司对采掘外包队采掘合同进行了评估，核减费率，降低成本。
“现在，我们实行外包直管模式，虽然把业务包出去，但日常管理工作还是由我们负责。”赵世忠表示，辰州矿业积极响应国家的部署，进一步保障矿山作业安全。
此外，辰州矿业还不断完善员工退出机制，目前，该公司有内部退养（内部病休）、劳动合同终止、解除劳动合同等主要形式。
不吃“大锅饭”，收入能增能减在辰州矿业，员工不吃“大锅饭”，收入能增也能减，分配向能干事、肯干事、多干事、干成事的人员倾斜。如何实现？赵世忠表示，这都是分配制度改革的功劳，一方面发挥好经济责任制总纲和抓手作用，另一方面不断完善薪酬结构调整。
据了解，从21世纪初，辰州矿业建立以工资为杠杆的考核机制以来，通过不断地完善与发展，该公司目前在薪酬上实行全面预算管理，建立了基数工资与增量工资配套的工资总额预算体系，坚持增量增薪、增效增薪、减量减薪、减效减薪，在控制工资总额增长的情况下，实现在岗员工收入增长。
年，该公司在实施“岗位技能工资制”分配的基础上，积极在沃溪坑口推行“一岗一薪”试点；
年，该公司经营者实行年薪制；
年，该公司坚持“效率优先、兼顾公平”原则，全面推行“岗薪工资+目标奖”、计件工资和工时工资分配制度；
年，该公司以市场化为导向，强化薪酬分配与激励向关键岗位和技术人员倾斜；
年，该公司明确了薪酬分配的“五大原则”；
年，该公司推行工龄工资；
年，该公司薪酬分配按照“限高、扩中”的要求，对工资总额、岗薪工资标准、主管级管理人员最高收入者执行“三不突破”原则进行调控；
年，该公司工资总额坚持“两低于”原则，按工效挂钩方式与上级部门进行结算；
年至今，该公司执行国资委工资总额决算机制，实行工资总额全面预算管理；
年，该公司对岗薪工资与目标奖结构进行完善性调整，固化目标奖的50%按月考核发放；
年，该公司强化员工绩效考核，要求员工月度绩效考核发放占比达到总薪酬的40%，做到能增能减。
随着时代的发展，员工不仅渴望高工资，也更注重发展机会与发展空间。为此，辰州矿业在建立和完善职业发展通道方面发力。
年开始，该公司按照“初次定级看硬件，后期晋级靠贡献”原则，稳步推动管理、技术、操作三大系列的全员职业发展通道建设，职业通道运行过程中按照体现业绩导向，价值定薪，累计贡献的要求，激励各类人才发挥专业特长，创造更大的价值。
责任编辑
谈馨
执行主编
白邺
校审
肖映
主编
谢功梅
内容来源丨国资潇湘融媒
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