为进一步对标先进，学习煤矿管理先进经验，年6月11日-12日，集团副总经理、总工程师张建国带领集团和平煤股份有关部室、部分生产矿井、物资公司、设备租赁公司主要负责人一行13人，赴淮北矿业集团进行了学习考察。通过与淮北矿业集团管理人员集中座谈，深入该集团袁店一井井下、地面现场观摩交流，考察组重点学习了该集团煤矿瓦斯防治、机关总部改革、人力资源优化、物资设备管理等方面的先进经验和典型做法。
淮北矿业集团简介
淮北矿业集团始建于年，现已成为以煤电为一体，煤化工、盐化工为两翼，金融、现代服务、现代物流6大产业统筹发展的大型能源化工集团，拥有一家上市公司——淮北矿业。
先进经验和典型做法
一是经营状况较好。近年来，该集团坚持“依托煤炭、延伸煤炭、超越煤炭”发展战略，煤炭主业转“精”，推动煤炭生产从以产量为中心向以效率为中心转变，大力推进煤矿“四化三减”“两智一控”，主打精煤战略，持续推进产选销运一体化。产品结构转“高”，大力实施煤化盐化一体化工程，加快从生产原材料的价值链低端向产品深加工的价值链高端转变。产业结构转“轻”，把金融、现代服务、现代物流等产业作为转型升级的重要着力点，加快从重资产运营向轻资产运营转变。
二是控员减员成效显著。该集团抓住年-年煤矿去产能的窗口期，顺势而为，持续开展人力资源优化，在册职工人数由原来的11万人减少到人，目前在岗职工人。淮北矿业用工管理规范，在清理“零出勤”职工、严禁岗位倒流、严格旷工处罚、事假管理等方面，建立月通报制度，减少无效用工，提高劳动效率。信息化手段应用充分，全集团所有二级单位，一律实行生产考勤，目前已实现“人事信息、员工管理、电子考勤、薪资管理”四个全覆盖，同时将考勤结果运用到职工奖惩，对处理不及时或者弄虚作假的，集团对单位负责人进行约谈。
三是机构设置精干。大力推行扁平化管理，缩短管理链条，压缩管理层级，构建事权清晰、精干高效的管理体系。集团层面，按照“大部门制、大科室制”的原则，分两轮开展机关大部制改革，对一些业务关联、职能相近的部室和科室进行整合。矿井层面，推广“一矿两井、一企多点、一人多岗”模式，把位置相近、资源相连的矿井尽可能合并重组，实行一套班子、一个机关管理。矿井机构和人员编制根据生产实际，经过“安全经济技术一体化论证”确定，矿井机构一般编制为：井下采掘一线为3个区（采煤区、掘进区、修护区），每个区原则上管理3个队（区下属的队相当于班组，队长没有职级），井下辅助单位一般设置3-5个科区，机关一般设置6-8个部室，地面与后勤服务设置2个科区，基本做到了“一井一面万吨0人”。
四是瓦斯治理高效。为确保瓦斯治理质量效果，该集团坚定“一通三防”是矿井“定海神针”的战略定位，树立“只有不到位的管理，没有治不了的瓦斯；瓦斯是第一灾害，超限就会爆炸，着火就会爆炸；煤与瓦斯突出是可防可控的”的理念，让零超限、零着火的思想认识融入到骨子里，落实到行动上。坚持“工程上去、灾害消除”，精准把控设计源头，着力构建地面钻井、高位钻孔、上向穿层拦截钻孔、穿层钻孔、顺层长钻孔、上隅角埋管等“地面抽采为主、水平拦截为辅”立体抽采体系。
五是技术装备先进。坚持“多上设备少上人”，注重以技术进步提升煤矿安全保障能力，瓦斯防治技术、智能化矿井和集团大数据建设走在了行业前列。在灾害治理方面，重点围绕地面井抽采、定向钻进、钻孔增透提效、治灾信息化、防火增效、综采掘综合防尘等开展技术创新，着力破解瓦斯、水、火等制约安全生产的重大难题。尤其是在瓦斯治理上，采取定向顺层、定向高位长钻孔治理和“以钻代巷”技术，区域治理穿层钻孔全部实现钻冲一体（或机械掏穴），做到了本煤层瓦斯、被保护层瓦斯“两个抽采拦截”。智能化建设方面，已建成智能化采煤工作面8个、智能化掘进工作面1个，电液控采煤工作面12个、占到75%。井下运输方面，大力推广单轨吊，单轨吊已成为淮北煤矿井下运输的主要方式，目前覆盖率为50%。大数据建设方面，推进数字化管理创新，在集团层面建立大数据管理中心，将生产管理、人力资源、运营管控、财务共享四大专业，以及集团人员、资产、产量、进尺、收入、利润、材料、设备、工资、工作面状况等数十项数据集中整合管理，大屏显示、及时更新、随时调取，在企业安全生产、经营管理中发挥了极大的决策支持作用。
六是经营管理精细。在内部经营管控上，主要采用内部市场化、对标管理、盘活存量资源、*策利用、安全技术经济一体化和产选销运一体化等“六大工具”。管理机制方面，将64家基层单位分两类进行管理，一类是重点将安全责任较重的煤矿单位管住管牢，一类是对其他产业的28家分子公司（部分单位）。先后分三批实施负面清单管理模式，下放机构设置、选拔任用、劳动用工、薪酬分配等管理事权64项，“法无禁止皆可为”，最大限度激发基层活力。预算管理方面，按照“全面从紧、有保有压、分批下达、留有余地”原则，坚持安全技术经济一体化模式，将各矿全年预算精确到万元，执行过程做到“无预不支，超支不补”，刚性考核，闭合管理。成本管控方面，树牢“一切成本皆可降”理念，加大成本构成要素剖析力度，严控非生产性费用支出。物资管理方面，坚持计划、采购、验收“三分离”，实行计划、采购、验收、仓储、配送、结算、废旧物资利用“七统一”，采取直购、网购、集中采购三种模式，严控采购总额和付款总额。设备管理方面，推广应用设备信息化管理，基本实现设备计划、采购、安装使用、修理、调剂、报废等环节的“全生命周期”管理。业绩考核方面，坚持“聚焦双效，一企一策，突出利润，激励搞活”原则，实行一级考核体制，集团直接考核到基层各单位，所有单位的职工工资、干部年薪均与利润挂钩考核。煤矿单位不仅考核效益，同时考核效率。
学习考察的启示
一是高质量发展是煤炭企业的永恒主题。在淮北矿业集团调研考察期间，我们深切感受到该集团着眼于煤炭企业安全高效发展，以深化改革、科技进步、管理创新为支撑，机构设置精干高效、瓦斯治理理念与技术先进、煤矿经营管理精细，整体发展势头迅猛，是一块难得的“他山之石”。尤其是淮北矿业与集团发展历史相似，地质条件复杂程度和自然灾害程度相当，但安全可靠程度、效率效益水平、上市公司综合排名等情况均优于集团煤炭板块，倒逼我们必须进一步增强发展的危机感、紧迫感，加强煤炭产业高质量发展。
二是高效治理瓦斯是煤矿企业发展的根本保障。淮北矿业集团基于“点多面广、条件复杂、威胁严重、治理困难”的矿区灾害治理基本研判，确立了“一通三防”是煤矿安全生产“定海神针”的战略定位，在全集团上下持续强化“重大灾害具有颠覆性”的认识，坚持一切工作为瓦斯灾害治理让步，在高效治理瓦斯上不断探索和创新，在*策以及人财物上给与充分支持，并把瓦斯打钻、抽采、利用等各项指标固化到矿井、采掘头面，严格考核，从而提高了瓦斯治理效率，有力助推了矿井安全高效发展。
三是控员定员仍是煤炭企业高质量转型发展的最大制约因素。人员多，人工成本就高，就会带来企业效率低、效益差。相反，用工少，人工成本就低，企业就能轻装上阵、精干高效。淮北矿业集团紧紧抓住煤炭去产能的窗口期，硬气手腕精简人员，在册人员减少近45%，使企业卸下了沉重的包袱，为今后的发展奠定了坚实的基础。同时，按照“一矿两井、一企多点、一人多岗”模式和扁平高效的原则，加强顶层设计，深化机构设置和人力资源改革，对业务关联、职能相近的部室和科室进行整合、重组，使所有矿井人员均控制在人以下，矿井全部机构控制在18—22个，十分精干高效，矿井效益效率也十分可观。淮北矿业集团的经验告诉我们，煤矿企业只要抓好控员定员，就能实现精干高效。
四是精细管理仍然是企业效益提升的有效手段。淮北矿业集团注重加强企业内部管理，无论是财务管理、物资管理、设备管理、设备大修等，都能够运用信息化手段，精细管理、精准控制、阳光操作，使经营管理各项工作有序高效运转。淮北矿业集团的经验告诉我们，企业经营管理永无止境，要不断学习创新，运用信息化、大数据等现代管理手段，只有打破数据孤岛、业务壁垒，整合各战线、各业务、各类报表、各种信息，才能构建完善的数据收集、分析、查询等大数据信息平台和体系，及时反馈企业的经济运行、财务管理、成本管控等情况，才能进一步提高管理效率。
来源：十二矿*委宣传科
编辑：胡小艳
责编：温超伟
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