前言
医院一手抓疫情防控、一手抓医疗发展，面临着门诊量、住院量、手术量、医疗收入下降，同时防控成本、人员成本上升的困境。在严酷的考验中，加强成本管控，同时建立科学、有效的绩效考核与内控制度，提高精细化管理水平，医院未来发展的突出问题。成本的控制，依赖于医疗业务能力的提升，也依赖于广大医护人员及管理人员对于成本管理的重视。加强对成本管控的绩效考核，以及风险的识别和控制，医院提高竞争力、实现高质量发展具有至关重要的意义。
一、绩效管理中加强成本管控的实施策略
(一)医院绩效管理的重要职责之一
绩效管理是为战略服务的，通过引导员工的行为，使其行动与组织的目标一致，从而实现组织目标。医院绩效管理医院的经营效益和社会效益，医院的医疗服务质量、运营效率，在医院高质量发展的过程中发挥着指挥棒的作用。因此医院绩效管理中的一项重要职责。绩效管理通过组织架构、制度建设、指标的设置、考核、反馈及改进等一系列措施，将成本控制意识深入人心，将成本管控体现在医疗业务和管理的方方面面。
(二)绩效管理中加强成本管控的实施策略
1.建立规范、高效的组织架构，是加强成本管控的根基
医院按照国家相关制度规定，医院党委为领导核心，院班子为决策层，绩效部为办公室，由人事、医保、护理、药学、设备、财务、采购、资产、信息等相关职能科室协同的绩效管理委员会，职能科室各司其责，从资产采购源头、到入出库储存保管，从医疗服务流程、到效率效益效果，全方位全流程进行管理，通过评价考核机制，定期对相关责任科室、责任人进行考核评价，并将考核结果严格运用在科室、个人绩效以及评优评先上。规范建立绩效考核及成本管理组织体系，充分发挥各科室职能作用，是医院精细化管理的基础。
2.不断完善制度建设，是成本管控的保障
在规范的组织架构基础上，不断完善绩效管理及成本管控相关工作制度，是将成本控制策略落地的重要保障。绩效管理考核制度、物质管理考核制度、相关人员考核制度等等一系列制度，明确了相关业务流程、工作管理办法和监督考核机制，加强刚性约束，将员工的行为规范化，提高管理效率，节约管理成本，是集体智慧的结晶。
3.成本管控相关指标的设立。
（1）考核层级。医院成本管控，从纵向上，要将管理的基础精确到不同科室、治疗组、医务人员、病种，甚至床日。横向上，要区分医生、医技医辅、护士等不同岗位，根据不同的岗位特征、将考核范围设定在被考核人员可控范围内。否则，容易造成行为与考核的脱节，失去绩效考核与激励的作用。比如，药品的考核不应该落到护士，因为处方权不在护士。
（2）指标体系和目标的设定。指标体系的设定，既要包含财务指标，又要有非财务指标。财务指标反映了当期的经营状况，比如变动成本率指标；非医院未来发展的优势和风险，比如患者满意度指标。既要有绝对值指标，又要有相对值指标，绝对值体现了规模，比如总体成本消耗额指标；相对值代表了效率，比如固定资产周转率指标等，二者互为补充。目标的设定既要考虑内部因素，又不可忽视外部环境。可以考虑预算标准、历史数据，医院和行业先进水平，要设定一个被考核科室或个人跳一跳能达到的目标。既不能轻易够着，又不能挫伤被考核者积极性。比如，“药占比”、“耗占比”指标，应当在预算的基础上，根据科室历史完成情况，结合医保、带量采购等相关政策，以及标杆值，进行合理确定。从而引导医护人员按照医疗流程规范地使用物质，达到控制成本的效果。此外，合理的目标值，需要成本核算部门对科室成本、病种成本、项目成本进行准确的全成本核算。
4.加强指标考核及结果应用。
绩效管理的精髓在于考核结果的应用。考核不是目的，通过各类指标的考核结果，发现医疗服务流程中存在的问题、并加以反馈和改进，医院的整体战略目标，才是绩效管理的使命。对于成本的考核周期，一般分为月度、季度、半年度、年度。绩效管理人员要对周期内的结果及时进行统计、汇总、分析、反馈并上报绩效管理委员会和院班子会。考核人员在分析成本执行结果的时候，需要与被考核对象充分沟通、与相关职能部门充分沟通，了解业务流程，了解数字背后的深层次原因，同时
